[딜사이트 박관훈 기자] 흥국생명이 추진한 제판분리 전략이 '반쪽짜리'에 그쳤다는 평가가 나온다. 자회사형 법인보험대리점(GA)인 HK금융파트너스가 외형 성장에도 불구하고 여전히 모회사 상품에 절대적으로 의존하면서, 사실상 전속 판매 채널과 다를 바 없는 구조를 유지하고 있기 때문이다.

6일 생명보험업계에 따르면 HK금융파트너스가 지난해 거둬들인 생명보험 판매 수수료 579억8000만원 가운데 75.9%(439억9500만원)가 흥국생명 상품에서 발생했다. 전년(72.9%)보다 의존도가 오히려 확대됐다. GA 본연의 기능인 '상품 비교·중개' 역할이 사실상 작동하지 않고 있는 셈이다.

외형만 놓고 보면 성장세는 뚜렷하다. 영업수익(매출액)은 717억3100만원으로 전년(321억7200만원) 대비 123% 증가했고, 당기순이익도 46억6300만원을 기록하며 흑자 전환에 성공했다. 2024년 말 1417명이던 설계사 수(유자격자 포함) 역시 1724명으로 늘었고, 불완전판매비율도 0.09%에서 0.05%로 낮아지며 안정적인 수준을 유지했다.

그러나 이러한 성과는 독립 GA로서의 경쟁력이라기보다 모회사 물량에 기반한 '내부 거래를 통한 성장'에 가깝다는 평가가 지배적이다.

통상 GA는 복수 보험사의 상품을 비교해 소비자에게 최적의 선택지를 제공하는 데 경쟁력이 있다. 하지만 HK금융파트너스는 매출의 4분의 3 이상을 모회사 한 곳에 의존하고 있어 실질적으로는 '외형만 GA인 전속 채널'에 머물러 있다는 분석이다.

이 같은 한계는 경쟁사의 자회사형 GA와 비교하면 더욱 뚜렷해진다. ABL생명의 ABA금융서비스나 신한라이프의 신한금융플러스는 모회사 상품 의존도를 40%대로 낮추며 비전속 GA로 안착했다. 반면 HK금융파트너스는 70% 중후반대를 유지하며 독립성 확보에 실패했다는 평가를 받고 있다.

결국 흥국생명의 제판분리는 판매 경쟁력 강화를 위한 전략이라기보다 전속 설계사 조직의 고정비 부담을 외부로 이전하는 비용 구조 재편에 가까웠다는 지적이 나온다. 여기에 소비자 편익 증대라는 제판분리의 명분도 챙기지 못했다.

이는 영업 기반 약화와도 맞닿아 있다. 전속 채널을 축소하고 GA로 이전하는 과정에서 고객 유지 기능이 약화됐고, 그 결과 대규모 해약으로 이어졌다는 해석이다.

업계에서는 이러한 구조가 흥국생명의 기획통으로 불리는 김형표 대표 체제에서 한계로 드러날 수 있다고 우려한다. 중장기적 관점에서의 자생력 확보 대신 눈앞의 모회사 실적 떠받치기를 용인하는 근시안적 경영 전략이라는 비판이다. 현장에서는 제판분리의 부작용이 속출하면서 전략을 총괄했던 김 대표가 이를 타개할 쇄신안을 내놓을 수 있을지 주목하고 있다.

업계에서는 현 구조가 장기적으로 더 큰 리스크로 이어질 수 있다고 본다. 모회사 의존도가 높은 상태에서는 GA의 확장성이 제한될 뿐 아니라, 특정 상품 판매 부진 시 실적 변동성이 확대될 수 있기 때문이다.

생명보험업계 관계자는 "다양한 제휴사 상품을 소싱할 수 있는 GA의 이점을 살리지 못하고 모회사 의존도가 76%에 달한다면 진정한 의미의 GA로 보기 어렵다"며 "장기적 성장을 위해서는 타사처럼 모회사 그늘에서 벗어나 독자적인 영업 경쟁력 확보가 필요하다"고 지적했다.

결국 외형은 GA지만 구조는 전속 채널에 머물러 있다는 점에서, 흥국생명의 제판분리는 절반의 성공에 그쳤다는 평가가 나온다.