15일 관련업계에 따르면 최근 업계 화두는 대우건설의 '손절'이다. 울산 주상복합 개발사업과 관련해 대우건설이 사업 철수를 결정했는데, 부동산 침체 국면에서 프로젝트파이낸싱(PF) 리스크가 고조될 수 있다는 우려를 내놓고 있다. 이 사업의 브릿지론 후순위대출 보증을 제공한 대우건설은 금융사의 무리한 금융조건과 사업성 악화 등을 거론하며 사업에서 손을 뗀 상태다. 

업계 안팎에서는 PF 리스크 부실화와는 별도로 대우건설의 달라진 의사결정이 나타났다는 평가가 나왔다. 과거 산은 체제에서는 보기 힘들었던 과감한 결정이 이뤄졌다는 것이다. 산은 체제에서는 겉으로 들어나는 경영 수치가 중요했던 만큼 440억원에 달하는 금액을 손실 처리하기 어려웠을 것이란 지적이다.

건설업계 관계자는 "산은은 대우건설 매각을 염두에 두고 있었던 만큼 대규모 손실을 감수하는 결정을 쉽게 못 내렸다"며 "산은은 수년 간 임금동결을 유지할 만큼 경영 지표에 민감했다"고 말했다.

지난해 초 중흥 체제가 본격화하면서 대규모 인력조정에 나선 점도 눈에 띈다. 정원주 중흥 부회장의 "돈은 현장에서 나온다"는 소신 아래 대우건설은 본사 인력을 대폭 줄이고 있다. 지난해 말 본사 내부조직 15개팀을 폐지하고 현장 중심으로 엔지니어 인력들을 충원, 경영 효율성과 현장 리스크 대응력을 높이고 있다. 현재까지 본사 인력은 10%가량 감소한 것으로 알려졌다. 이를 통해 젊고 능력 있는 주니어 직원들의 불만이 줄어들었다는 후문이다. 

특히 과거 대우건설의 플랜트부문은 최대 리스크였다. 지난 2010년과 2013년, 2016년 세차례나 대형 부실이 발생하며 실적 악화의 주요인이 됐다. 수익성보다는 무리한 외형 확대와 트랙 레코드(실적) 쌓기에 치중한 결과로 풀이된다. 

중흥그룹은 대우건설을 인수한 이후 플랜트부문의 특별 관리에 들어갔다. 지난해 3월 대우건설의 플랜트리스크관리팀을 별도로 신설했다. 플랜트본부 차원의 1차적 리스크 강화를 통해 이중 관리에 들어간 것이다. 

수주심의의 '질'도 달라졌다. 이전과 사업단계별(사업추진-입찰-계약-수행) 심의 체계는 동일하지만, 중흥 체제 이후 '선택과 집중'으로 심의 전략을 바꿨다. 과거엔 거의 모든 사업에 대해 심의 절차를 거쳤다. 리스크 대응력을 높이자는 취지였지만 실상은 비효율적이었다. 

심의건수가 넘치다 보니 실제 역량을 집중해야 할 중요 프로젝트들에 공백이 발생했다는 지적이 잇따랐다. 이에 따라 사업 규모가 크고 수익성과 유동성 중심으로 집중해 심의관리체계를 개선했다.

최근 해외 토목플랜트사업에서 수주계약이 두드러지고 있는 점도 주목할만 하다. 대우건설의 주요 해외사업인 이라크 알포(Al Faw) 신항만, 나이지리아 카두나 및 와리 정유시설 보수 등은 모두 수의계약으로 따냈다. 발주처와의 돈독한 신뢰관계 속에서 이뤄진 수의계약으로 제 살 깎아먹기식 경쟁에서 벗어나 수익성을 확보한 것이다.

이러한 수주전략과 심의절차 개선, 리스크 대응 강화 등은 실적 개선으로 귀결됐다. 중흥 체제가 본격화한 지난해 이후 대우건설의 실적은 매분기 개선되고 있다. 매출은 꾸준히 늘었으며 영업이익은 지난해 창사 이래 최대치를 기록했다. 부채비율은 200% 아래까지 내려왔다.

영업이익률은 7.3%로 전년대비(8.5%) 소폭 감소했으나, 현대건설과 GS건설의 지난해 영업이익률이 각각 2.7%, 4.5%인 점을 감안하면 우수한 수준이다. 나이지리아LNG, 이라크 항만, 베트남 개발사업 등 주요 해외사업의 예정 원가율도 양호한 수준으로 파악된다. 

대우건설의 지난해 말 차입금의존도는 20% 아래를 밑돌고 총차입금/EBITDA는 3배 이하를 유지하고 있다. 현금성자산은 2조2705억원으로 차입금을 모두 갚고도 현금이 남을 정도다.

건설업계 다른 관계자는 "정원주 부회장의 현장 중심 철학과 내부시스템 개선, 임직원 사기진작 방침이 대우건설에 녹아들고 있다"며 "차츰 과거 대우의 영광을 회복할 수 있을 것으로 보인다"고 말했다.