판매 자회사가 점차 자리 잡게 되면 상품개발과 관리는 본사에서, 판매는 독립 채널에서 전담하게 된다. 본사 판매 인력을 슬림화는 불가피하다. 저효율 전속 조직의 정리 창구로 활용된다는 내부의 반발과 맞서야 한다. 기존 보험사의 소비자 개인 정보 보호 문제와 불완전판매에 대한 논의 역시 원점부터 검토되어야 한다. 자회사형 GA 설립은 녹록지 않다. 

자회사형 GA 설립 논의를 보고 있자니 한 가지 의문이 든다. 어쩐지 경쟁 '포인트'가 빗나간 느낌이다.

올 3분기까지 보험사들은 '코로나19의 반사이익'으로 호실적을 기록했다고 공언했다. 대부분 채권 평가·매각 이익을 통해 실적을 방어한 경우가 대부분이다. 정작 보험영업손익이 '플러스'를 기록한 곳은 손을 꼽을 정도다. 아니 거의 없다. 보험영업손익은 쉽게 말해 '보험'을 팔아 거둬들인 이익이 얼마나 되는지를 보여주는 지표. 즉 보험사로 들어오는 보험료는 줄어드는 반면, 보험금 지급과 보험 판매를 위한 사업비 등 부차적인 비용만 늘어나고 있다는 의미다. 

보험상품은 이미 오래전 경쟁력을 잃었다. 소위 '신상품'이 개발되면 머지않아 유사한 제품이 쏟아졌다. 상표만 바꿔 붙인 보험상품은 고유한 상품성을 찾기 힘들다. 보험사가 출시하는 상품력으론 차별성을 부각하기가 어려운 실정이라는 공감대만 낳았다. 결국 과도한 이율 경쟁의 장이 된 저축성보험은 보험사의 기초체력을 무너뜨렸고, 하늘을 모르고 치솟았던 시책은 보험영업의 2군으로 여겨졌던 GA에 헤게모니를 넘겨주는 결과를 낳았다. 

자회사형 GA는 제판 분리의 서막을 알리는 일이다. 이는 보험업의 근본적인 체질 변화를 의미한다. 판매채널 위주의 양적 경쟁과 더불어 상품·서비스 위주의 질적 경쟁이 화두가 되어야 한다. 포화한 보험 내수시장의 판매 경쟁력은 새로운 수요를 충족시킬 수 있는 상품 경쟁력에서 나온다. '자식이 만든 보험 상품을 부모에겐 안판다'는 업계의 해묵은 농담이 마냥 웃기지만 않은 이유다.